金杉　康弘

Yasuhiro Kanasugi

得意なフェーズ

人事制度

経歴

朝日アーサーアンダーセン

デロイトトーマツコンサルティング合同会社（現アビームコンサルティング株式会社） シニアマネージャー

マーサージャパン株式会社 プリンシパル

ローリングZip株式会社 代表取締役 チーフエグゼクティブプロデューサー

一般社団法人ダイバースリーダーシップ推進協会 理事長

プロフェッショナルの提供価値

戦略で終わることのない、実行して結果を出す人事領域全般の支援をできる点が、強みだと考えています。アーサーアンダーセンではバランス・スコアカードを活用した、経営コンサルティング手法を確立しました。管理会計から企業経営を変革していきましたが、管理会計が良くなっても会社経営がよくならないこともありました。だからこそ、次にデロイトに活動を移し、戦略と会計を繋げ、更にはマーサージャパンにて、戦略策定から人事まで一気通貫した組織開発手法を体得。ようやくここで、会社経営と組織・人事戦略が紐づきました。ですが、戦略策定だけでは実行まで進まない場合もあります。それが、実行・実践に重きを置いた英国海兵隊のコンサルティング手法を会得することで解決しました。戦略を実現するのは結局人だからです。

結果として、骨太の企業体質づくりから、戦略、組織、実行までキャリアがブリッヂしたことで、本質的な組織・人事領域全般における支援ができるようになりました。大手コンサルティングファームは各機能別の組織になっており、クライアントが望む俯瞰的な解決をすることが難しいと感じています。ある意味スコープが限られるか若しくは、そのファームのやり易さが優先してしまう。企業経営の悩みは、1つに限りません。複雑に交じり合うこともあります。だからこそ、企業内の課題を企業サイドの視点でしっかりと紐解き、ファームが出せる解ではなく、クライアントの求める課題解決をすることが必要とされています。

ある会社では、長年業務改善が悩みのタネでした。そこでは各部署のエース社員を集め、改善プロジェクトを立ち上げ実行していきます。ですが、これが悉く失敗します。私は異なる立場の方でなら解決できるのでは？と考え、各部門の事務職の方々で業務改善に関するワークショップを実施。解像度の高い課題や悩みが露呈し、各部門でも同じ状態であることが分かりました。このワークショップが業務改善プロジェクトに変貌し、企業の改善活動が本格的に進みます。この例からも分かる通り、実行・実践まで考えた際には、課題の抽出と解決手法は変わっていきます。私は、戦略と実行をつなげ結果を出す、組織・人事領域全般の支援をクライアントの資産を引き出す事での対応が可能です。

仕事の価値観

私は仕事をする上で、2点重要視しています。1つ目は可能な限りその会社の実態を知ること。できるだけ生水の情報にアクセスし得るようにしています。どこかを経由し聞いた情報は、先入観や偏見を招きます。そうなると、スタートラインが大きくズレてしまいます。上手くいかない要因です。そのため、ミーティング時には必ず毒出しのためのファシリテートをします。それは、いろいろな角度から様々な質問をすることで、参加者の生の情報、本音を聞き出すためです。参加者の特性に応じ、質問も変えていきます。この方法により、意外に本音が出ます。ここまで重要視するのは、以前関わった企業の支援で起きたことを反省点として認識しているためです。

とある企業において、7つの事業があるが、1つの膨大な黒字事業を除き、他の事業は赤字でした。私は経営企画からの依頼で、経営会議に出席し、その企業の撤退基準に基づき、継続、リプラン、撤退を可視化するミッションを受けました。議論を進める中で、赤字の6つの事業の内、4つが撤退に該当し、役員会議の場で決議合意しました。その2か月後、支援が終了した後、その企業に伺うと撤退したはずの事業がすべてカムバックしていたのです。さすがに驚きを隠せませんでしたが、撤退の決議を決めた後、役員陣で傷のなめ合いが起こり、決議事項が覆ったことを知りました。本音を把握していれば、解決できたかもしれない。それ以降、私は本音を把握することを重要視しています。

2つ目は、スコープに拘らないことです。コンサルファーム時代はスコープを守る必要がありました。しかし、スコープを守ることが企業のためになるのか。課題は様々な要因が絡むことが多く、スコープ外のことも当然起こり得ます。本当の意味で成果を出すためには、当初に定めたスコープに縛られないことが重要だと感じています。だからこそ私は、この2つの価値観を大事にし、仕事に関わらせていただいています。検討し続け、経営や組織に適切に還元していく。これが私の仕事の価値観です。

支援事例

長年進まなかった業務改善が、一気に躍進。 適切な打ち手が、企業体質を変革する。

BEFORE背景・課題

同社は大手化学メーカー。長年業務改善がテーマとなり、クロスファンクションでプロジェクトを組成。
各部署のエース社員で構成するが、業務改善プロジェクトは悉く失敗。どう進めるべきか、頭を悩ませている状況。

AFTER導入結果

業務改善の鍵を握る方々を特定し、業務改善に関するワークショップを実施。
本質的な課題が次々と露呈したことで、ワークショップからプロジェクトに移行。
各部署のエースではなく、各部署の事務職の方々が先導し、長年解決しなかった業務改善を実現する。